Алексей Фоменко, Группа Астра: ИТ-инфраструктура — это не что-то неизменное, её нужно поддерживать и постоянно развивать

Использование разрозненных систем и выбор стратегии «пересидеть» всё чаще оборачиваются ростом рисков и затрат, особенно при масштабировании и эксплуатации в сложных средах. Об этом и не только поговорили с Алексеем Фоменко, директором серверного программного обеспечения «Группы Астра», на ЦИПР-2026 в Нижнем Новгороде.

Импортозамещение вроде бы идёт достаточно успешно. Но некоторые компании говорят, что им стало даже сложнее. С чем это связано?

А.Ф.: Возможно, такой эффект связан с тем, что последние пять лет шла большая гонка: компании стремились снизить риски и выполнить требования регулятора. Многие просто закупали софт, причём зачастую без единой системы и долгосрочного плана. В результате программного обеспечения (ПО) было приобретено много, но не всегда оно складывалось в цельную инфраструктуру.

Сейчас, когда начинается этап реальной эксплуатации и возникает необходимость масштабировать этот, казалось бы, успешный опыт импортозамещения, проявляются сложности. Главная из них — построение действительно управляемой ИТ-инфраструктуры. А это гораздо более сложная задача, чем просто заменить одни продукты на другие.

А в какой момент компании понимают, что вместо управляемой инфраструктуры у них получился просто набор разрозненных компонентов?

А.Ф.: Думаю, у всех это происходит по-разному, но чаще всего проблема проявляется в момент масштабирования. Пока у тебя 100–200 компьютеров и пользователей, ты внедрил какие-то решения, обучил службу эксплуатации работать с ними — кажется, что всё в порядке. Во многом система держится на опыте и компетенциях администраторов.

Но потом возникает новая задача: «Нужно развернуть всё это на 1000, 2000 или ещё большее количество пользователей». И тут вопрос встаёт в полный рост: как это сделать? Как сохранить управляемость, обеспечить поддержку, обновления, контроль изменений? Становится понятно, что отдельные решения внедрить удалось, а вот выстроить единую управляемую инфраструктуру уже гораздо сложнее. И в некоторых случаях масштабирование оказывается практически невозможным.

А что сыпется первым? Какой обычно появляется первый звоночек, после которого становится понятно: что-то идёт не так?

А.Ф.: Думаю, этот звоночек появляется в тот момент, когда всё вроде бы настроено и возникает желание больше ничего не трогать. Но любая ИТ-инфраструктура — это не что-то застывшее и неизменное. Её нужно поддерживать, сопровождать и постоянно развивать. Поэтому, когда в компании начинают бояться обновлений, опасаются вносить изменения, потому что вдруг что-то сломается, это, на мой взгляд, и есть главный сигнал.

Мы сейчас о каких компаниях в первую очередь говорим? Это крупный корпоративный сегмент, промышленность, финансовый сектор?

А.Ф.: Думаю, это актуально для компаний любого масштаба. И средний, и малый бизнес хорошо понимают, что главная цель импортозамещения — снизить риски и обеспечить устойчивость и безопасность ИТ-среды. Но фактор управляемости долгое время оставался в тени.

На первом этапе основное внимание было сосредоточено на том, чтобы заменить зарубежные решения и сохранить необходимую функциональность: такую же, лучшую или просто другую, но способную решать бизнес-задачи. А вот следующий вопрос — как всем этим управлять, сопровождать и развивать в долгосрочной перспективе — стал особенно актуален позже.

То есть это такая болезнь, которая затрагивает всех?

А.Ф.: Абсолютно верно.

Если у госсектора выбора особо не было и переход во многом задавался требованиями регулятора, то у частного бизнеса ещё остаётся возможность пересидеть и ничего резко не менять. Это действительно так? Или это некая иллюзия?

А.Ф.: С точки зрения регуляторных требований такая возможность, конечно, есть. Частный бизнес действительно может позволить себе не спешить и какое-то время ничего не менять. Но вопрос в том, как смотреть на эту ситуацию.

Если мыслить горизонтом в пять лет, то идея пересидеть текущий момент может казаться вполне рациональной: зачем менять то, что и так работает? Однако вместе с этим растут и риски. Инфраструктура не обновляется, управлять ею становится всё сложнее, а кадровый вопрос никуда не исчезает: нужны специалисты, которые способны поддерживать и развивать такие системы.

Но сама индустрия не стоит на месте. Выходят новые версии продуктов, появляются новые технологии, компании всё активнее интегрируются с партнёрами и внешними сервисами. Поэтому может казаться, что сегодня выгоднее подождать, чем вкладываться в системную трансформацию. Но в долгосрочной перспективе такая стратегия способна обернуться ещё большими затратами и рисками.

На мой взгляд, компании, которые уже сейчас занимаются этим вопросом системно, в итоге оказываются в более выигрышном положении.

Правильно ли я понимаю, что сегодня ключевой вопрос уже не в том, какую операционную систему или набор решений использует компания, а в том, насколько эффективно она может управлять всей этой инфраструктурой?

А.Ф.: Да, безусловно. На первом этапе действительно было важно, какой именно софт использует компания, какие функции есть у операционной системы и насколько полно удаётся заменить зарубежные решения.

Но сейчас рынок и вся индустрия вышли на следующий уровень зрелости. На первый план выходят уже другие задачи. Например, как массово обновлять системы, в том числе в сложных распределённых инфраструктурах. Или как развивать их по понятному плану в соответствии с релизным циклом и дорожной картой. Как учитывать разные среды и контуры, в которых работает компания.

Важно, чтобы всё это не существовало как набор разрозненных решений, а было встроено в единый управляемый процесс. И именно это сегодня становится ключевым вопросом. Речь уже не просто о замене одного компонента на другой, а о том, как эффективно управлять всей инфраструктурой и развивать её дальше.

Вы уже перечислили несколько признаков зрелой инфраструктуры. А если собрать их в единую картину, что ещё в неё входит? По каким признакам можно понять, что у компании действительно выстроен зрелый подход к инфраструктуре?

А.Ф.: Если говорить о зрелости инфраструктуры, то сначала стоит ответить на вопрос: зачем вообще всё это делается? В конечном счёте цель одна — повысить надёжность. Именно ради этого компании снижают риски, усиливают безопасность и инвестируют в развитие своих систем. При этом надёжность определяется не только качеством отдельных решений или их функциональностью. Не менее важно то, как всей этой инфраструктурой управляют, можно ли безболезненно обновлять системы, поддерживать их и последовательно развивать.

Если говорить о ключевом признаке зрелости, то я бы выделил предсказуемость. Когда инфраструктура управляется системно, компания понимает, как она будет вести себя завтра, через месяц или через год. А вот хаотично внедрённые решения и устаревшие системы, наоборот, создают неопределённость и делают работу менее предсказуемой.

Поэтому для меня главный показатель зрелости — это предсказуемость и надёжность работы всей инфраструктуры в целом.

А на примере линейки «Группы Астра» можете это продемонстрировать? Как это всё соединяется в одно?

А.Ф.: Конечно. Как и многие вендоры на рынке, мы создавали продукты, которые помогали заместить западные решения. Но начиная с прошлого года основной фокус наших усилий и инвестиций сместился в сторону платформенного подхода.

Что входит в эту платформу? Во-первых, серверная операционная система Astra Linux Server. Это фундамент для построения любой ИТ-инфраструктуры, и здесь мы являемся одним из лидеров рынка.

Дальше — служба каталога ALD Pro, которую мы создали для централизованного управления пользователями и компьютерами. И третий компонент — менеджер конфигураций ACM. Для любого ИТ-директора и службы эксплуатации крайне важно понимать, что происходит в инфраструктуре: сколько компьютеров было в сети, какие это устройства, когда они в последний раз обновлялись, какое программное обеспечение на них установлено, какое используется оборудование. Без такого уровня контроля я, честно говоря, не представляю полноценную эксплуатацию инфраструктуры.

Именно поэтому мы связали эти три компонента между собой и объединили их в единую платформу. В результате компании, которые строят или развивают свою ИТ-инфраструктуру, могут использовать её как основу для дальнейшего развития.

Мы убедили зрителей, что целостность инфраструктуры действительно важна. Но у многих уже есть свой набор решений, в который они инвестировали время и деньги. Что делать в такой ситуации? Есть план миграции? Возможен ли плавный переход или всё равно придётся выбирать что-то одно?

А.Ф.: Думаю, окончательно и бесповоротно нужно принять решение: уйти от восприятия импортозамещения как разового проекта. Важно понять, что инфраструктура сегодня по сути становится платформой для управления бизнесом, а значит, её развитие — это непрерывный процесс.

Создавая свои решения, мы не только заместили западные продукты. В ряде направлений нам удалось превзойти их по функциональности. Но главной задачей для нас, как и для многих российских вендоров, было обеспечить возможность плавной миграции и синхронизации систем. Важно, чтобы компании могли необходимое время работать одновременно и в западной, и в отечественной среде, не создавая рисков для бизнеса. Именно поэтому такие механизмы уже заложены в нашу платформу.

В результате процесс миграции для заказчиков становится максимально бесшовным и не требует резких изменений за один шаг.

Можем ли мы поговорить о последствиях? Что ждёт те компании, которые сейчас не прислушиваются к тренду общей экосистемы и останутся где-то пересиживать, сочетая разные компоненты?

А.Ф.: Мне кажется, ответ здесь довольно очевиден. И это касается не только импортозамещения, а вообще любого устаревающего софта. Что происходит с ним со временем? Растут затраты. Не всегда сразу заметно, но становится больше ручной работы, сложнее что-то автоматизировать, обновлять системы и интегрировать их с другими решениями, которые продолжают развиваться. В итоге попытка «пересидеть» рождает новые риски и приводит к дополнительным расходам.

Иногда можно услышать такую позицию: «Давайте подождём, пока решения станут более зрелыми» или «Пока они не станут лучше». Но важно понимать, что даже идеальное решение невозможно внедрить за месяц или два. Мы говорим о сложных инфраструктурных проектах, особенно в крупных распределённых организациях: такие проекты нередко занимают годы. Собственно, так же происходило и с западными решениями.

Поэтому начинать этот путь нужно уже сегодня. А стратегия «пересидеть» больше похожа на попытку сделать вид, что проблема не требует внимания, хотя изменения вокруг уже происходят.

Алексей, вы представляете свою платформу сегодня на ЦИПР?

А.Ф.: Да, мы рассказываем о своей платформе, о нашем подходе и о том, что предлагаем целостное решение. Она позволяет автоматизировать процессы, снижать издержки службы эксплуатации, а также получать комплексные решения, в том числе со скидкой по сравнению с покупкой разрозненных продуктов и их отдельным внедрением.

К вам, наверное, подходят какие-то заказчики. Какой самый частый вопрос они задают?

А.Ф.: Наверное, многие заказчики уже успели набить шишки с отечественными решениями и сейчас задаются вопросом: «А действительно ли всё это будет работать так, как нам обещают?» Понятно, что после неудачного опыта у заказчика складывается впечатление, что так будет всегда. Но на практике мы очень плотно работаем с обратной связью от клиентов. Причём самые сложные заказчики и самые сложные внедрения — это лучшая обратная связь для нас.

Благодаря этому мы постоянно дорабатываем и внутренние процессы, и сами решения. Поэтому с каждым годом растут уровень зрелости наших продуктов, степень их автоматизации, а также надёжность и простота внедрения. И, думаю, в ближайшее время заказчики смогут увидеть это на практике.

Сегодня на ЦИПР много министров, чиновников, руководителей разных ведомств, которые как будто бы прислушиваются к бизнесу. Если бы у вас был шанс задать кому-то из них вопрос, кому бы он был адресован? И что бы вы спросили?

Я бы задал вопрос Максуту Шадаеву. Мне бы хотелось, чтобы в стране появились какие-то целевые программы развития отраслевых решений. Чтобы можно было создавать совместные предприятия, объединять вендоров в проектные команды и давать им задачи уровня крупных государственных систем. По аналогии с тем, как это делается в некоторых странах, например в Китае, в рамках долгосрочных программ.

Мне кажется, это позволило бы лучше консолидировать экспертизу. У нас действительно сильная инженерная школа, и, на мой взгляд, даже западные компании во многом опираются на российских специалистов. Сейчас же часто получается, что каждый работает сам по себе: банки разрабатывают решения для собственных нужд, порой конкурируя за специалистов, небольшие вендоры создают свои продукты, и в итоге рынок остаётся довольно фрагментированным.

Хотелось бы найти такие механизмы, которые позволили бы объединяться, не бояться кооперации, получать синергию и в итоге давать больший эффект для государства и отрасли в целом.

Алексей, спасибо за искренние ответы на все вопросы.