Кирилл Песчаный, Ростелеком: Важны управляемость и готовность вендора помогать в реализации проекта

Как перевести на новую операционную систему более 60 000 пользователей и при этом не остановить работу компании? Почему успех миграции зависит не только от технологий, но и от готовности людей к изменениям? О подготовке, сложностях и опыте реализации одного из крупнейших кейсов по миграции на новую ОС поговорили с Кириллом Песчаным, вице-президентом, директором по ИТ-эксплуатации и инфраструктуре ПАО «Ростелеком».

Почему в «Ростелекоме» было принято решение перейти именно на операционную систему (ОС) «Альт Рабочая станция»?

К. П.: «Ростелеком» идёт по пути информационно-технической ИТ-независимости достаточно давно. С 2018 года мы для себя избрали этот путь как основной. С учётом появившейся новой нормативной базы, Указа Президента о необходимости импортозамещения, в том числе пользовательского ПО, и стратегии цифровой трансформации, которая была утверждена на 2025 год в рамках компании «Ростелеком», мы взяли на себя обязательства перевести всех наших пользователей на импортонезависимую ОС и пользовательские приложения.

Естественно, мы рассматривали несколько вариантов на рынке. Для нас ключевым фактором был финансовый аспект, а также готовность и заинтересованность вендора в дальнейшем развитии и поддержке своего продукта.

Мы провели долгие изыскания, в результате которых выбрали «Базальт СПО», платформу «Альт Рабочая станция» как целевой программный продукт, на который планировали перевести пользователей ещё в 2024 году. После завершения проекта мы не жалеем о сделанном выборе: он привёл нас к желаемому результату.

Кирилл, какие критерии обычно учитывает крупная компания при выборе отечественной операционной системы? Если ранжировать их по важности, как вы подходили к этому выбору?

К. П.: Немаловажный критерий — стоимость. Но не менее важно, насколько вендор готов развивать свой продукт, слышать заказчиков и помогать с внедрением в крупной компании. И по всем этим критериям команда «Базальт СПО» нас устроила. Мы прошли этот путь вместе с ними, и сегодня можем сказать: о своём выборе мы не жалеем.

Как происходило внедрение? Вот эта магическая формулировка «бесшовная миграция». Действительно так было?

К. П.: Формулировка хорошая. Скорее, она отражает наши ожидания и то, как мы представляли себе этот проект на старте. Но жизнь всегда оказывается немного сложнее и интереснее любых планов. Если смотреть на этот опыт сегодня, то проект получился, во-первых, интересным, а во-вторых, и это для нас главное, — управляемым.

Назвать его бесшовным я всё-таки не могу. Такие проекты затрагивают устоявшиеся способы работы, привычки и принципы, по которым живёт большое количество людей. А люди, как правило, относятся к изменениям настороженно, особенно если речь идёт о процессах, с которыми они работают много лет.

Поэтому для нас важнее была не столько бесшовность, сколько управляемость проекта и готовность вендора помогать нам на каждом этапе его реализации.

Если перевести это в плоскость конкретных примеров, с какими вызовами вы столкнулись в ходе проекта? Как вам удалось их преодолеть? И что вы вкладываете в понятие «управляемость», в чём она проявлялась на практике?

К. П.: Проект затрагивал у нас более 60 000 пользователей. Это очень большая аудитория, распределённая по разным регионам, и люди в ней разные. Есть сотрудники, которые легко воспринимают изменения, интересуются новыми технологиями и готовы быстро осваивать новые инструменты. Есть те, кто много лет работает в компании и привык к определённым процессам.

Со временем многие рабочие действия становятся автоматическими. Человек уже не задумывается о самом инструменте, он сосредоточен на своих бизнес- или технических задачах. И когда в этот момент меняется привычная рабочая среда, важно помочь людям адаптироваться и сделать переход настолько комфортным, насколько это возможно. 

Поэтому перед стартом проекта мы собрали большую фокус-группу из сотрудников разных подразделений. В неё вошли около 1300 человек, не связанных с ИТ, которые выполняли самые разные задачи на своих рабочих местах.

Они начали работать в новой операционной системе, а мы помогали им настраивать процессы и фиксировали всё, что мешало привычной работе. В результате было собрано более 10 000 инициатив — всех тех барьеров, которые могли осложнить переход пользователей на новую платформу. Мы детально проработали каждую из этих инициатив, чтобы сделать переход максимально удобным.

Также подготовили много обучающих материалов: для каждой целевой группы разработали свой формат. Снимали короткие видеоролики о работе в новой системе, готовили наглядные инструкции и даже своего рода комиксы, которые простым языком объясняли, как выполнять привычные действия в новых условиях. Совместно с вендором также подготовили подробные руководства по работе с новой ОС. При этом мы старались адаптировать материалы под разные категории пользователей и давать им одну и ту же информацию в наиболее удобном для них формате .

Правильно ли я понимаю, что сначала у вас была пилотная группа?

К. П.: Пилотная группа, в рамках которой мы собрали все нестыковки предыдущей операционной системы. Далее сформировали три волны пользователей, которых мы переводили. Первая группа — это сотрудники, для которых при переходе на новую операционную систему практически ничего не меняется. Системы, в которых они работали, не зависят от операционной системы, поэтому сам переход для них остаётся почти незаметным.

Какие это сотрудники?

К. П.: Это сотрудники, которые работают с документами или с веб-версиями корпоративных систем. Для них после перехода почти ничего не меняется: интерфейсы выглядят привычно и работают примерно так же, как и раньше. Человеку нужно было просто войти под своим логином и паролем, а дальше он попадал в знакомую рабочую среду и продолжал выполнять свои задачи практически без каких-либо изменений.

Это самый простой, базовый уровень?

К. П.: Да. Для первой группы пользователей изменения были минимальными. Менялся только процесс входа в систему и некоторые элементы интерфейса. В остальном их повседневная работа оставалась прежней.

Следующая группа — около 35 % пользователей. Для них переход был более заметным. Информационные системы, с которыми они работали, начали выглядеть иначе, где-то появились новые шаги в процессах, где-то изменилась логика работы по сравнению с тем, что было до начала миграции. С этой категорией сотрудников мы провели вторую волну перехода, и она также прошла достаточно гладко.

Самой сложной стала третья волна — пользователи, у которых вместе с ОС существенно менялись и сами бизнес-процессы. Речь идёт о коллегах, которые за годы работы создали собственные инструменты для автоматизации рутинных задач. Это могли быть макросы, скрипты на Visual Basic и другие решения на базе продуктов Microsoft, которые помогали им повышать производительность и экономить время. Для них переход оказался сложнее, поскольку им нужно было не просто освоить новую ОС, а перенести или заново реализовать накопленные инструменты автоматизации.

Для этого мы создали отдельную команду, которая помогала переносить существующие автоматизации на новые инструменты. В первую очередь это были Python-скрипты, с помощью которых мы переписывали решения, ранее реализованные на Visual Basic и макросах. Мы помогали переносить данные и отчётность в наши внутренние инструменты, включая РТДВ-дашборды.

Эта задача была сложнее, и мы продолжаем эту работу до сих пор, помогая коллегам создавать новые решения уже на базе актуальных инструментов. Тем не менее такая совместная работа пользователей и нашей команды позволила нам в соответствии с планом до конца 2025 года перевести 100 % пользователей на новую операционную систему «Альт Рабочая станция».

Кирилл, сколько времени заняла миграция?

К. П.: Если смотреть с точки зрения планов, то они были чуть более оптимистичными. Мы рассчитывали за первый квартал сформировать методологию, собрать все расхождения между процессами в старой и новой операционных системах и подготовиться к масштабному переходу. Дальше, начиная со второго квартала, планировали тремя волнами достаточно равномерно перевести всех пользователей в целевое состояние. Но жизнь внесла свои коррективы.

С учётом большого количества инцидентов, которые мы выявили и отработали вместе с пользователями, а также большого числа малых автоматизаций, о которых я говорил ранее, подготовка заняла больше времени, чем мы изначально рассчитывали. Также проекту требовалась серьёзная информационная поддержка внутри компании. Нужно было объяснить пользователям, что происходит, зачем мы это делаем и как будет организован переход. Поэтому к запуску первой волны мы были готовы только к середине года.

Первую волну запустили в июне. В неё вошло примерно 5 % пользователей. К этому моменту мы уже подготовили золотой образ ОС, который затем тиражировали на всех пользователей. Обучили своих сотрудников, которые будут переводить коллег на новую платформу, подготовили все необходимые процедуры: кто, что и в какой последовательности должен делать, как готовиться к переходу, как информировать пользователей. Составили список, позволяющий отслеживать динамику перехода. Эта информация была видна и нам, как айтишникам, и каждому руководителю, который в рамках своей задачи помогал команде переходить на новую операционную систему.

Когда вся эта инфраструктура была готова, мы сформировали и административную обвязку проекта. Был создан управляющий комитет во главе с президентом компании ПАО «Ростелеком» Михаилом Осеевским, который помогал нам приоритизировать эту задачу и мотивировать всех нас уложиться в те сроки, которые перед нами поставлены.

Первая волна — это были, наверное, самые дорогие для нас и самые долгожданные. Мы завершили её к середине июля. После этого время начало заметно сжиматься. Во вторую волну мы перевели ещё 35 % пользователей и завершили её в сентябре. Оставалось около 60 %, самых сложных с точки зрения перехода. При этом конечный срок уже никуда не сдвигался. Была чёткая дата, к которой мы должны были завершить проект. Поэтому здесь потребовались вовлечённость и поддержка со стороны всей компании. Все понимали, что финальная граница остаётся неизменной.

Мы активно работали с пользователями, много рассказывали о проекте, где-то оказывали дополнительную поддержку. Но при этом оставались достаточно настойчивыми: переход должен был идти по графику, который мы заранее согласовали. 

И здесь я хочу сказать большое спасибо нашим пользователям, которые с пониманием отнеслись к проекту. Большое спасибо моей команде, которая выдержала очень серьёзную эмоциональную нагрузку на протяжении всего этого периода. В результате нам удалось завершить проект именно в тот срок, который мы для себя определили.

Получается, миграция длилась 6–8 месяцев?

К. П.: Техническая часть проекта заняла примерно 6–8 месяцев. Но сам проект длился год. Нельзя забывать о той работе, которая была проделана ещё до начала миграции. Это создание методологии, подготовка золотого образа, работа фокус-групп, сбор замечаний и понимание того, какие процессы и инструменты используют сотрудники.

Отдельная история — малые автоматизации. Сначала их нужно было выявить и собрать, а потом уже поддерживать и переносить в рамках самой миграции.

С ваших слов была проведена целая PR-кампания. Если говорить про крупную организацию, то это действительно тяжёлая работа. Как вы пришли к тому, что недостаточно просто перевести сотрудников на новую систему, а нужно пошагово объяснять изменения и помогать к ним привыкнуть? Откуда появилась идея с комиксами, короткими видео и другими понятными форматами обучения?

К. П.: Спасибо большое, очень классный вопрос. Мне он всегда очень нравится.

В моей практике было несколько крупных проектов, которые затрагивали всю компанию. Ещё во время первого такого проекта, который я реализовывал в 2011 году, когда работал в открытом акционерном обществе «Ростелеком», я понял одну важную вещь: проекты такого масштаба не могут быть исключительно ИТ-проектами. Если рассматривать такой проект как чисто «айтишный», то у него очень большие шансы не прийти к тем результатам, которые ожидаешь.

С точки зрения ИТ проведена колоссальная работа. Я бы даже сказал, где-то титаническая. Но без участия, поддержки и понимания со стороны пользователей этого всё равно было бы недостаточно. Важно помнить, что сложно не только нам, айтишникам. Возможно, даже сложнее 60 000+ сотрудникам, у которых меняется инструмент, с которым они привыкли работать на протяжении многих лет.

У пользователей всё это происходило без остановки работы компании. Если продолжить аналогию, у нас есть большой авианосец, сложная техническая машина с высокой инерцией и сложной системой управления. И мы, не останавливая его и не заводя в док, на ходу меняли инструменты, с помощью которых он управляется. При этом сам авианосец не может снизить темп.

Поэтому люди, которые проходили через эти изменения, совершили не меньший подвиг. Им пришлось адаптироваться, перестраивать свои процессы, менять привычные способы работы и осваивать новый инструментарий. И при этом сохранять темп, не теряя своих коммерческих, технических и бизнес-показателей.

С моей точки зрения, без такой работы проекты подобного масштаба, особенно в столь сжатые сроки, могут не дойти до желаемого результата.

Кирилл, спасибо большое за честный разговор о том, как в реальной жизни, а не на словах и в теории, происходит переход на отечественную операционную систему. В данном случае на «Альт Рабочая станция».