Евгений Касперский: "Я деньги сравниваю с воздухом&quot - Интервью с экспертами - Форумы Anti-Malware.ru Перейти к содержанию
Сергей Ильин

Евгений Касперский: "Я деньги сравниваю с воздухом&quot

Recommended Posts

Сергей Ильин

"Я деньги сравниваю с воздухом"

Интервью с Евгением Касперским

Источник: I-Business # Интервью

Дата: 25 сентября 2007 г

Автор: Григорий Рудницкий

Опубликовано 25 сентября 2007 года

Это лето было очень богатым на события для "Лаборатории Касперского". В июле компания торжественно и широко отпраздновала свой десятилетний юбилей, а буквально через несколько недель в прессу просочились сообщения о грядущих организационных изменениях в руководстве "Лаборатории". Речь шла об образовании совета директоров. В начале августа состоялось собрание акционеров, на котором и были реализованы эти изменения. Наталья Касперская, занимавшая до этого момента пост генерального директора, была назначена его председателем, а Евгений Касперский — основатель компании и глава департамента инновационных технологий — получил должность генерального директора.

Как отмечалось в официальных комментариях топ-менеджеров "Лаборатории Касперского", образование совета директоров является вполне закономерным процессом в развитии компании, выросшей из семейного бизнеса до масштабов транснациональной корпорации.

Во время презентации первой книги Евгения Касперского "Компьютерное Zловредство" нам удалось с ним пообщаться и задать ему несколько вопросов о бизнесе "Лаборатории Касперского", о его новых обязанностях, а также о новых рубежах, которые компании еще предстоит покорить.

— Каковы предпосылки, вызвавшие организационные изменения в компании и образование совета директоров?

— Это объективная необходимость. Мы стали большими, и система управления, которая исторически сложилась в компании, начала давать сбои. На самом деле, любая смена структуры компании — это всегда кризис, и все компании через это проходят. У нас это далеко не первый кризис, бывали разногласия между менеджерами, акционерами. Когда компания представляет собой небольшую команду единомышленников, в которой знаешь каждого, кто-то управляет, а кто-то выполняет задачи. Когда же появляется второй уровень управления, случается кризис.

Допустим, раньше были Вася и Петя, а потом появляются начальники и подчиненные. В этом случае и может быть кризис. Такое происходит со многими компаниями, а мы прошли через это где-то в конце девяностых годов. Сейчас же "Лаборатория Касперского" доросла до нового уровня, когда требуются новые подходы к управлению компанией, и не мы это придумали. Если проанализировать ситуацию со всеми большими публичными компаниями, то практически все они управляются советами директоров. Мы просто решили, что и нам пора идти по этому пути.

Почему мы выбрали именно такой совет директоров? Прежде всего, мы — технологическая компания, поэтому в совете есть два технаря. Кроме того мы — активно растущая и развивающаяся компания, поэтому в составе также есть специалист по развитию бизнеса и финансовый директор. Наконец, мы завоевываем новые рынки и "расползаемся" по всему миру, поэтому в совет вошли и четыре представителя локальных офисов. Они представляют США, Европу, Россию и Азию.

— Вы теперь генеральный директор "Лаборатории Касперского". В чем будет состоять специфика вашей работы? Каковы будут ваши первоочередные задачи в новой должности?

— На самом деле, генеральный директор, каковым я являюсь сейчас, это совсем не то, к чему привыкла российская общественность. Я не являюсь операционным управленцем. Я никогда не управлял, не управляю и не буду управлять операционной деятельностью компании. Это не мое. Я занимался, занимаюсь и буду заниматься технологическим визионерством — поиском новых путей, по которым должна двигаться наша компания, продуктов и сервисов, которые мы должны предлагать рынку, отслеживанием успешности их внедрения на тех территориях, где мы работаем.

Если говорить обо мне лично, то я отвечаю за стратегию развития, технологии, PR. Я этим занимался раньше, занимаюсь сейчас и буду заниматься в будущем. На этом мои полномочия как генерального директора заканчиваются. Заниматься же операционным управлением будут другие люди, которые де-факто это уже делают.

Вообще, я не вмешиваюсь во многие дела. Я даю вектор направления и контролирую результат. Что происходит в середине, меня не интересует.

— Все-таки, вы нетипичный генеральный директор...

— Абсолютно. Ведь что нужно? Нужен результат. Либо нужно знать каждого и каждому по башке давать, либо просто указать цель и контролировать результат. Я придерживаюсь последнего варианта.

— Кем вы себя больше ощущаете — стратегом или тактиком?

— Стратегом однозначно. Более того, тактические решения у меня часто не получаются никак. В спорах я часто уступаю, поскольку не успеваю сообразить что к чему. А вот уже потом, когда есть время подумать, проанализировать, разложить по полочкам — у меня все и получается. На принятие особо важных решений иногда уходят месяца — долгие раздумья во время вечерних прогулок по парку, анализ различных ситуаций, их развития и последствий, консультации с "правильными людьми" — я, вообще, большинство решений принимаю коллегиально, чтобы решение было максимально эффективно для компании и было минимально рискованным. Я не спринтер — я стайер.

— Вызовет ли административная реорганизация "Лаборатории Касперского" возникновение новой административной прослойки? Изменится ли, вообще, организационная структура?

— Помимо совета директоров дополнительных структур, скорее всего, не появится. Будет некоторая реорганизация уже существующих структур, но в чем она будет конкретно заключаться, я вам пока не скажу, потому что сам еще не знаю. Хочется, чтобы все было хорошо и правильно, чтобы всем нравилось работать, и от всех был бы максимальный результат.

Если говорить о деталях, то следует учесть, что мы российская компания, которая пытается примерить на себя европейский стандарт. А тут всегда возникают некоторые вопросы. Иными словами, суть в мелочах, и с этими мелочами мы как раз сейчас разбираемся.

— Ваша компания активно открывает представительства в различных странах мира. В одном случае это собственная структура, а в другом — совместное предприятие с каким-либо локальным партнером. По каким причинам выбирается та или иная модель?

— Это просто исторически так складывается. Все прямые офисы останутся в подчинении головного, а совместные предприятия будут конвертироваться в локальные офисы. На самом деле, это не самый интересный для нас вопрос. Проблема заключается в том, что наша задача — максимальное присутствие на всех территориях. В ООН зарегистрировано примерно 200 государств, но 200 локальных офисов мы, конечно, открывать не собираемся. Естественно, встает вопрос — как правильно структурировать наш шарик, на котором мы живем. Эта тема для отдельного интервью. Ведь здесь будут играть роль не только географические факторы, но также и языковые, религиозные, временные и т. д.

— Планирует ли ваша компания выход на IPO, и можно ли сказать, что данные организационные изменения как раз и приурочены к этому событию?

— Да, конечно. Но выход на IPO — это не самоцель компании. Это средство для ее дальнейшего развития. Мы уже давно говорим о том, что нам нужно выйти на IPO и для этого поменять организационную структуру. По крайней мере, года три мы уже об этом точно твердим. Происходит постепенная и целенаправленная подготовка к этому событию. Критических проблем с привлечением инвестиций у нас нет, и деньги для нас в этом далеко не самый главный вопрос. Вообще, я деньги сравниваю с воздухом. Жить надо так, чтобы о деньгах вспоминать так же редко, как мы вспоминаем о воздухе. Выход на IPO нам необходим, прежде всего, для того, чтобы продолжать экспансию на главные рынки планеты. Поскольку главные рынки требуют, чтобы компания была публичная, открытая, документированная, прозрачная, логичная и т. д.

— Есть ли какие-либо планы на ближайший год по захвату лидирующих позиций на отдельных мировых рынках?

— Ничего себе, вы вопрос задали! Земной шарик очень большой. Есть Латинская Америка, Северная Америка, Европа, причем Европа бывает разная. Есть латинская Европа: Франция, Португалия, Италия. Они сильно отличаются от Германии, Нидерландов и всей Центральной Европы. Есть также Северная Европа. Все это, повторяю, достаточно отличающиеся друг от друга регионы. Есть Азия и есть Китай, отдельно от Азии. Наконец, есть Австралия, которая стоит особняком.

Поэтому на такой вопрос ответить очень сложно, и я скажу о наиболее перспективных для нас рынках. Во-первых, домашний рынок остается для нас приоритетным, так как мы на нем занимаем доминирующие позиции, и здесь мы оттачиваем знания о том, как сохранить лидерство. Ведь потеснить нас хотят буквально все, кто сюда приходит. Мы же оттачиваем свое умение удерживать завоеванные территории. Европа для нас один из самых перспективных региональных рынков, потому что мы туда вышли и нас там приняли. Вообще, командировка в Европу уже не считается зарубежной командировкой. Стоит также упомянуть США — по причине объема, Китай — тоже по причине объема. В дальнейшем будем развивать и японский рынок, где мы уже присутствуем. Вообще, японский рынок — это такая стена, о которую головой еще биться и биться. К примеру, в Великобритании мы присутствуем с 1999 года, но говорить о заметных результатах можно только в этом году. А предыдущие восемь лет мы бились головой об стену. А в Японии мы только три года присутствуем, так что еще пять лет нам предстоит пробивать этот рынок. Потом будет результат.

— Специалисты в каких областях необходимы "Лаборатории Касперского" в первую очередь? Разумеется, речь идет о России.

— В России нам необходимы разработчики самой высокой квалификации, которые могут и готовы работать в международной компании. При этом от них требуется мобильность и готовность выезжать к заказчику в любой уголок земного шара, за исключением, пожалуй, Антарктиды.

— Но там тоже есть компьютеры...

— Там пингвинов больше, чем компьютеров. Во-вторых, нам нужны управленцы с опытом ведения международного бизнеса. Ведь мы ведем активную экспансию на западные рынки, и для этого нам нужны люди, обладающие знанием, умениями и опытом работы на зарубежных рынках. Но, к большому сожалению, таких в России очень мало. Это одна из основных проблем нашей страны — мы не умеем торговать за пределами СНГ. Для меня это наболевшая тема. Если взять нашего среднестатистического управленца, он на английском языке может разве что пиво в ресторане заказать и паспортный контроль пройти. Вообще, это серьезная угроза для экономики и для безопасности нашей страны. Ведь если мы не пойдем туда, то они придут к нам и выучат русский язык.

— И последний вопрос. Насколько ваш авторитет и мировая известность помогают в руководстве компанией?

— Хороший позитивный авторитет помогает во всем. Но для руководства компанией только авторитета эксперта по безопасности, конечно же, недостаточно. Надо доказывать себе и другим, что принимаемые решения правильны, оптимальны, ведут компанию и ее сотрудников в светлое будущее. Вроде как у меня это получается.

Поделиться сообщением


Ссылка на сообщение
Поделиться на другие сайты
Umnik

А правда, как там дела в Австралии?

Поделиться сообщением


Ссылка на сообщение
Поделиться на другие сайты
Lex

а кто красным выделял?

Поделиться сообщением


Ссылка на сообщение
Поделиться на другие сайты
Сергей Ильин
а кто красным выделял?

Ну я, а что? :)

Добавлено спустя 3 минуты 45 секунд:

Выделил те моменты, которые мне показались особенно интересными всего лишь ...

Поделиться сообщением


Ссылка на сообщение
Поделиться на другие сайты
TANUKI

Тоже интересно, чема там в Австралии народ предохраняется? :)

Поделиться сообщением


Ссылка на сообщение
Поделиться на другие сайты
OlegSych
А правда, как там дела в Австралии?

PC Tools AntiVirus вроде Австралийский продукт, хотя как и во всём мире преобладать на рынке может иностранный антивирус.

Поделиться сообщением


Ссылка на сообщение
Поделиться на другие сайты

  • Сообщения

    • Ego Dekker
      Домашние антивирусы для Windows были обновлены до версии 19.2.10.
    • PR55.RP55
      1) Ситуация когда нет доступа к virustotal.com ( и другим ресурсам ) Что предлагаю: а) На примере Firefox 155 - Happy Eyeballs v3: подключение сразу несколькими путями *Браузер больше не выбирает маршрут до сайта заранее, а пробует несколько вариантов подключения параллельно и работает через тот, который отозвался первым. Выигрыш заметнее всего в сетях, где IPv4 или IPv6 работает медленно либо нестабильно: раньше браузер мог упереться в неотвечающий адрес и ждать таймаута, теперь соединение уходит по резервному пути без паузы. б) Если сайт полностью не доступен - то, при потоковой проверке файлов не заставлять пользователя "бесконечно" ждать... 2) Драйвер фаервола - при проверке. По хорошему программа сама должна знать какие файлы её, какие нет и всякий раз не лезть к ним и не пытаться получить доступ к собственному файлу ?  
    • AM_Bot
      «Инфосистемы Джет» активно развивает концепцию антихрупкости. Эта компания разработала инструменты для её практического применения — первый Фреймворк антихрупкой ИТ-архитектуры и Индекс антихрупкости для построения киберустойчивого бизнеса.      1. Введение2. Что такое антихрупкость ИТ-архитектуры3. Назначение инструментов, разработанных компанией «Инфосистемы Джет»3.1. Фреймворк антихрупкой ИТ-архитектуры3.2. Индекс антихрупкости4. Как проходит оценка4.1. Заполнение профиля компании4.2. Построение бенчмарка4.3. Прохождение опроса4.4. Оценка результатов5. ВыводыВведениеРезонансные атаки на крупнейшие российские компании, которые мы регулярно освещаем, вскрыли системную проблему: реальная операционная готовность к инцидентам остаётся на низком уровне, даже если система защиты формально выстроена. Как показало недавнее исследование компании «Инфосистемы Джет», пережить кибератаку не готовы 64 % из 50 российских компаний. Хуже всего ситуация обстоит в госсекторе и ритейле — при этом именно эти отрасли входят в число наиболее атакуемых.Защита, которая создавалась, чтобы остановить злоумышленника, теперь может лишь его замедлить — и одной способности «не пустить» стало недостаточно. Закупленные СЗИ создают иллюзию надёжности: организация выглядит защищённой, но в момент реальной атаки оказывается уязвимой.В условиях массовых взломов и эволюции атакующих стратегий на первое место выходит принцип управляемого ухудшения ситуации. Взлом с большой вероятностью произойдёт, но мы должны уметь работать под атакой, управлять кризисом и быстро восстановиться. Также необходимо выстроить зрелые процессы реагирования на угрозы, восстановления после инцидентов и обеспечения непрерывности бизнеса даже в условиях атаки. В ответ на этот вызов ИТ-компания «Инфосистемы Джет», работающая на российском рынке с 1991 года, предложила использовать концепцию антихрупкой ИТ-архитектуры.Её суть заключается в том, что ИТ-инфраструктура должна не просто выдерживать сбои, атаки и неблагоприятные обстоятельства, а по-настоящему быть к ним готовой, эффективно их преодолевать и даже извлекать из них пользу, становясь надёжнее и укрепляя свои позиции среди конкурентов.Что такое антихрупкость ИТ-архитектурыКонцепция антихрупкости впервые была предложена учёным Нассимом Талебом, статистиком, бывшим трейдером и риск-менеджером, который прославился изучением влияния случайных и непредсказуемых событий на мировую экономику и биржевую торговлю. В книге «Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости» (The Black Swan), вышедшей в 2007 году, он ввёл сам термин «чёрный лебедь» для описания редких и маловероятных событий, имеющих огромные последствия, и пришёл к выводу, что вместо попыток их предсказания логичнее создавать системы, способные не просто пережить хаос, но и становиться после него сильнее. Именно это понимание легло в основу идеи антихрупкости, которая уже была детально раскрыта Талебом в книге 2012 года «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» (Antifragile: Things That Gain From Disorder).Вдохновившись концепцией антихрупкости, аналитики компании «Инфосистемы Джет» решили развивать эти идеи и продвигать их в России. Антихрупкая ИТ-архитектура — не гонка за новыми инструментами. Она строится вокруг способности пережить полный жизненный цикл атаки: подготовиться к ней, замедлить злоумышленника, обнаружить вторжение, сократить ущерб, восстановить бизнес и перестроиться после инцидента. Для практической реализации концепции антихрупкости «Инфосистемы Джет» разработали первый Фреймворк антихрупкой архитектуры и Индекс антихрупкости, позволяющие выявить слабые места и сформировать дорожную карту усиления защиты.Назначение инструментов, разработанных компанией «Инфосистемы Джет»Как же перейти от понимания концепции антихрупкости к её реализации? В этом помогут разработанные вендором инструменты, которые мы рассмотрим ниже.Фреймворк антихрупкой ИТ-архитектурыФреймворк антихрупкой ИТ-архитектуры представляет собой открытый и практичный инструмент, который объединил опыт инженеров, аудиторов, консультантов и экспертов-практиков по защите сети и построению ИТ-инфраструктуры. Он разработан командой «Инфосистемы Джет» во главе с руководителем отдела развития консалтинга по ИБ Александром Морковчиным.Сценарии использования фреймворка охватывают три ключевые рыночные потребности. Первая — оценка текущего уровня киберустойчивости с помощью единой измеримой «линейки» для сопоставления с конкурентами и отраслевыми лидерами. Вторая — планирование развития на основе каталога проверенных практик и выбор вектора роста. Третья — трансформация: пошаговый переход от фактического состояния к целевому уровню киберустойчивости. Фреймворк имеет иерархическую логику: он строится по каскадной модели «в крупную клетку», т. е. на высоком уровне абстракции, без погружения в мелкие детали. Всего существует пять уровней детализации, где каждый следующий уровень конкретизирует предыдущий. Это позволяет последовательно двигаться от общего видения (стратегии) по уровням детализации к конкретным действиям (практике), сохраняя гибкость и системность.Фреймворк доступен на официальном сайте и не требует установки дополнительных расширений. Рисунок 1. Каскадная модель фреймворка антихрупкой ИТ-архитектуры Разберём каскад по уровням:Уровень 0. ДистанцииДистанции описывают фазы жизненного цикла относительно кибервторжения.Уровень 1. Цели («Чего хотим достичь»)Здесь выделяется семь стратегий. Это верхнеуровневые направления для достижения антихрупкости: например, «подготовка и прогнозирование», «адаптация и перестройка». Их цель — сформировать киберустойчивый каркас, дополнив классическую ИБ тем, чего часто не хватает в реальной атаке: связью с ИТ-архитектурой, непрерывностью, восстановлением, кризисным управлением и постоянным улучшением. Таблица 1. Семь стратегий антихрупкостиСтратегияВопрос, на который она отвечаетСистемное развитие и контрольРазвивается ли ИБ оправданно с точки зрения бизнеса?Подготовка и прогнозированиеПонимаем ли мы, как нас будут атаковать и какое звено сломается первым?Вовлечение и нападениеЗнаем ли мы, кто и как готовится нас атаковать — и можем ли перехватить инициативу?Защита, замедление, сдерживаниеЧто не даст атакующему быстро развить успех после проникновения?Обнаружение и реагированиеПоймём ли мы, что враг уже внутри, до того как он ударит?ВосстановлениеЕсть ли у бизнеса «План Б» на случай потери инфраструктуры?Адаптация и перестройкаСтанет ли компания сильнее после инцидента? Уровень 2. Правила реализации («Как себя ведём»)Здесь выделяется 10 принципов. Принципы связывают стратегии с действиями: это установки, задающие поведение. Например, принцип «нулевого доверия» или «безопасности по умолчанию». Уровень 3. Области применения («Где развиваем способности») Здесь выделяются 33 домена — тематические области, группирующие практики по функциональной принадлежности. Каждый домен описывает определённую способность организации. Уровень 4. Конкретные действия («Что делаем»)Здесь выделяется 390+ практик. Практики — конкретные меры и действия, которые организация должна реализовать для достижения целей киберустойчивости. Рисунок 2. Распределение стратегий антихрупкости по четырём дистанциям Вышеописанная схема является интерактивной: кликнув на домен, можно ознакомиться с относящимися к нему практиками. Рисунок 3. Информация о входящих в домен «Обнаружение и реагирование» практиках Также можно использовать строку поиска для выделения интересующих вас практик. Рисунок 4. Результат поискового запроса Фреймворк можно выгрузить в виде файла формата XLS, в котором также представлен инструмент самооценки. Рисунок 5. Фрагмент фреймворка в формате XLS Индекс антихрупкостиИндекс антихрупкости — показатель, позволяющий оценить в процентном соотношении, насколько компания готова к «чёрным лебедям», т. е. труднопредсказуемым событиям. Индекс построен на базе фреймворка и отвечает на вопрос: способна ли компания пережить кибератаку, продолжать работу в её условиях и восстановиться после неё. Итог оценки — индекс антихрупкости от 0 до 100 %, разбор по направлениям защиты и сравнение с другими участниками индустрии. Отраслевой уровень обновляется автоматически по мере накопления ответов респондентов.Индекс не заменяет регуляторные оценки, а дополняет их в областях, которые проверяют реальную киберустойчивость: восстановление и непрерывность бизнеса, кризис-менеджмент, threat hunting, безопасная разработка, безопасность ИИ, отказоустойчивость, культура киберучений и другие. Разберём, как пользоваться инструментом оценки.Как проходит оценкаС сервисом можно ознакомиться на официальном сайте. Вы отвечаете на сто коротких вопросов о том, какие практики киберустойчивости есть в компании. Оценка полностью анонимна: контактные данные и название компании не запрашиваются. У каждой оценки есть только уникальный идентификатор — он понадобится, если вы захотите задать вопрос по полученным результатам. Рисунок 6. Расчёт Индекса антихрупкости (приветственное окно) Заполнение профиля компанииДля получения оценок, релевантных профилю вашей организации, необходимо указать параметры из выпадающего списка: Сфера деятельности компании.Общее количество сотрудников.Число ИБ-сотрудников.Число ИТ-сотрудников.Оценку формирует руководитель ИБ или тот, кто отвечает за информационную безопасность в компании. Часть вопросов затрагивает смежные зоны — резервное копирование, непрерывность бизнеса, безопасную разработку, взаимодействие с юристами и PR. Если по ним нет уверенности, лучше уточнить у коллег: точность ответов напрямую определяет пользу результата. Рисунок 7. Пример заполненного профиля организации Заполнив все поля, можно переходить к следующему шагу. Для этого нажмите кнопку «Посмотреть показатели по отрасли».Построение бенчмаркаВ следующем разделе нам становится доступен бенчмарк, отражающий индекс антихрупкости и оценку в разрезе стратегий антихрупкой ИТ-архитектуры в среднем по отрасли. В качестве примера мы выбрали сферу деятельности «финансовый сектор». Рисунок 8. Экспресс-оценка показателей киберустойчивости по отрасли Ниже приводится оценка по стратегиям в табличном виде. Рисунок 9. Индекс антихрупкости в разрезе стратегий и практик по отрасли Прохождение опросаДля расчёта своего индекса антихрупкости пользователю предлагается пройти опрос по 100 практикам, каждая из которых имеет пять вариантов ответа:«Да» (выполняется системно).«Частично» (с ограниченным охватом).«Нет» (не выполняется или выполняется ad hoc, т. е. разово или под конкретную задачу).«Неприменимо» (не используется в организациях данного типа). Этот ответ следует выбрать, если, например, в организации нет такого процесса или системы. При выборе этого варианта метрика исключается из расчёта.«Не знаю» (затрудняюсь оценить). Метрика исключается из расчёта. Рисунок 10. Опрос в рамках стратегий и практик Результат отображается сразу после ответа на последний вопрос. Для расчёта индекса необходимо выбрать «Показать результаты». В том случае, если не все практики были оценены, появится окно с предупреждением и расчёт будет проведён с ограничениями. Рисунок 11. Предупреждение пользователя Оценка результатовНа вкладке «Результаты» отображается текущий уровень киберустойчивости организации, а также сопоставление этого уровня с показателями по отрасли в виде шкалы и радарной диаграммы («диаграммы-паука»). Рисунок 12. Экспресс-оценка киберустойчивости в виде шкал Рисунок 13. Экспресс-оценка киберустойчивости в разрезе стратегий При сравнении учитываются только критерии, по которым даны ответы. Ознакомиться с ними можно ниже в табличном виде. Рисунок 14. Оценка антихрупкости в разрезе доменов — групп практик Информацию по экспресс-оценке киберустойчивости организации можно скачать в виде готового отчёта. Он доступен в формате PDF и представляет собой готовый буклет для ознакомления в электронном виде или печати на бумаге. Рисунок 15. Выгрузка готового отчёта Рисунок 16. Фрагмент отчёта экспресс-оценки киберустойчивости организации ВыводыАнтихрупкость сегодня — ключевая стратегия выживания и роста компаний в условиях постоянных рисков: кибератак, ухода вендоров, сбоев инфраструктуры, регуляторных изменений и т. п. Она не заменяет классическую ИБ — она дополняет её способностью пережить успешную атаку.В современном ИТ‑ландшафте недостаточно просто держаться на плаву, нужно заранее готовиться к тому, чего нельзя предсказать. Именно поэтому антихрупкость становится центральным элементом зрелой ИТ‑стратегии и обязательным ориентиром при проектировании архитектуры, управлении инцидентами и планировании цифровой трансформации.Компания «Инфосистемы Джет» переводит концепцию антихрупкости на язык конкретных инженерных и управленческих решений. Она даёт бизнесу рабочие инструменты — собственный Фреймворк антихрупкой ИТ‑архитектуры, помогающий выстроить понятный путь от стратегии к конкретным действиям, и Индекс антихрупкости, который помогает увидеть, насколько компания реально готова к сбоям, атакам и внезапным переменам.Компания планирует и далее развивать Фреймворк: адаптировать его к специфике различных отраслей, разработать вариативные сценарии применения в зависимости от контекста.Достоинства:Открытая методология, доступная любому пользователю без оплаты и регистрации.Каскадная, понятная архитектура с чёткой логикой: семь стратегий достижения антихрупкости, 10 принципов, 33 домена и 390+ практик.Наличие веб-сервиса для оценки антихрупкости ИТ-архитектуры, в котором прохождение полного опроса по 100 критериям оценки занимает в среднем 20 минут.Возможность ознакомиться с показателями антихрупкости в среднем по отрасли.Представление результатов оценки в графическом и табличном формате.Формирование готового отчёта по итогам экспресс-оценки киберустойчивости с возможностью его выгрузки на компьютер.Недостатки:Ценность фреймворка сложно понять, если предварительно не ознакомиться с теорией антихрупкой ИТ-архитектуры.Для точной оценки индекса антихрупкости рекомендуется располагать полной информацией о деятельности компании и не пропускать ни одного критерия оценки. По уровню детализации Фреймворк антихрупкой ИТ-архитектуры относится к стратегическому и методическому уровню. Детальные технические регламенты, архитектурные стандарты, требования к настройке конкретных систем должны разрабатываться на следующем уровне детализации.Читать далее
    • demkd
      возможность есть, гляну, размер переменных окружения действительно 32767 максимум, но конкретно path больше 4095 это уже может стать проблемой.
    • Ego Dekker
      ESET Online Scanner 4.0.1  (Windows 10/11, 64-разрядная)
                                                                                  ●
              Руководство пользователя ESET Online Scanner 4  (PDF-файл)
×